之前有幸朋友介绍，读了一本《乡土中国》，该书以一个独特的视角解释了中国扎根已久的文化——一种浓浓的透露着乡土的文化。其中的一些观点如“差序格局”甚至成了学术界通用的专有名词，借此机会，聊一聊我对该书所阐述的乡土文化以及该文化对于中国企业管理方面的相互影响。
（一）儒家之“孝”与企业管理
官方认定的中国长达5000年的历史长河中，对中国文化影响最为深远的便是孔子创立的儒家文化了，儒家文化推崇“孝”，“孝是什么？……最后甚至归结到心安二字。做子女的得在日常接触中去摸熟父母的性格，然后去承他们的欢，做到自己的心安。这说明了乡土社会中人和人相处的基本办法。”，这便是书中对“孝”的定义，我们简单把子女、父母推到公司治理环境下的员工、老板，不难看出，员工在中国文化中会不由自主的去猜领导的意图，去“承他们的欢”，这在国有企业背景下的环境里会更加明显，这无疑增加了信息的沟通成本，对员工的心理也会产生一定的压力，而且一旦猜错，执行的内容和战略目标不一致，难免会让企业走些弯路。所以面对一个个公司决策，决策层应该更多的对下发的文件和表达的内容进行清晰阐述，必要时配以图文解释，内部信息越公开透明，企业的管理沟通成本便会更低。
（二）熟人社会与企业管理
关于乡土社会的社会关系，书中说：“稳定社会关系的力量，不是感情，而是了解，所谓了解，是指接受着同一的意义体系，同样的刺激会引起同样的反映。”中国是农耕文明，农耕文明有一个最大的特点，就是能自给自足，自给自足的好处便是在一定时间内更能够对抗外在的风险，中国居民储蓄百分比居高不下的原因便也是这般。这自然也造就了中国文化的一个特点，通俗的说便是“熟人社会”，或者“小圈子社会”，和书中说的不同，我理解的熟人社会是会重感情，重交际，重利益的。推到公司治理，一方面，对公司治理的好处便是：一旦人们对工作的态度不单单视其为工作，一旦企业做得好，对员工个人发展有利，甚至能够实现员工的个人价值，那么在很大程度上这个员工是会在潜意思里把公司当作第二个家的，这个时候我们便可以通过这种“熟人关系”来激励员工，而不单单是简单的加工资，这个也和霍桑实验的“社会人”假设不谋而合。其次，公司这个“熟人社会”是有一个共同的目标的，也就是“同一的意义体系”，这对公司的管理是有非常健康的正向作用。
上面是利端，下面来分析弊端。“熟人社会”最大的弊端便是相对封闭，这对企业的长期发展是很不利的，中国30多年的改革开放告诉我们，只有开放，才能更快、更好的发展。一方面，公司的老板和员工之间若形成了类似的“熟人社会”体系，那么会大大降低信息沟通的成本，对于一个共同的目标——为公司创造更多收益，会更加认同，工作的自发性会调动起来，做事会更加积极。另一方面，每次来的新员工，或者是其他部门、其他岗位临时借调过来的人，都会因为和这个团体之间“不熟”，而或多或少产生隔阂，扩大便是冲突，冲突不一定会表现出来，但是一定会对新员工融入集体、借调员工熟悉工作产生不好的影响，放大到公司本身，如果把整个公司看作一个“熟人社会”，那么他便会有很多所谓的“潜规则”，一旦你不遵守这些“潜规则”，便会被集体当作另类，甚至是内心里将你排除在外，这对公司的管理是一种隐性的负担，而且如果不去解决这个问题的话，即使员工十分适应这个工作内容本身，等待员工的往往只有离职这项选择。
我们该如何应对由此产生的种种问题呢，一个可行的方案便是将公司或者部门这个熟人社会的“潜规则”摆上明面，写出来，让大家都知道，无论是新员工还是临时过来的员工，当然这在实际操作过程中是很难达成的。另外我想到的一个切实可行的替代方案便是去熟人化，中国传统文化是熟人社会，但是公司治理没必要用这一套啊，公司管理应该先发制人——率先制定自己的一个战略目标甚至简单的一个口号，比如松下的自来水文化、索尼的以技术创新为核心的创新文化、IBM的以尊重个人为基础的卓越文化，企业尽快制定自己的一套文化方案去替代熟人社会后可能产生的潜规则，并且最好把这个企业文化的内容在招聘时便强调给前来应聘的员工，从一开始就招收对企业文化认同的员工，对于企业的长远发展是有好处的。
（三）层级文化与企业管理
关于乡土社会人与人之间的关系，书里这样阐述：“缺乏变动的文化里，长幼之间发生了社会的差次，年长的对年幼的具有强制的权力。这是血缘社会的基础。血缘的意思是人和人的权力和义务根据亲属关系来确定。亲属是由生育和婚姻所构成的关系。”中国自古以来，便是一个层级社会，古人说的士农工商，便很好的说明了这一点。对于企业管理来说，接受中国传统文化的人，大部分骨子里都是想升上去的，多数企业的职位都是有两条晋升路线，专业类和管理类，这种文化便造就了只有在管理类序列上不去的情况下，人们才会选择专业类序列进行尝试，而实际工作中用得更多的却是专业类相关的知识。所以公司有时会出现这样一种现象，领导交代任务后，部门里大家都想指挥，却没有几个人在踏实干事。这便是这种文化导致的，公司的管理职位就那么多，在没意识到自己管理序列晋升不了之前，人们往往对于专业知识重视不足，由此产生实际工作中的能力不足问题。解决方法很简单，将管理类的晋升要求和专业知识强挂钩，现实中很多企业也是这样操作的，也就是你想要得到这个管理岗位，你必须同时具备这个专业岗位需要的知识。
另外，层级的划分导致了公司管理模式的非扁平化，传统的层级化管理是“高层-中层-基层”的金字塔式结构，而扁平化管理则是要减少管理层次，力求将最高决策直接传递到基层执行人员，强调效率和弹性。现在很多互联网企业想实行扁平化管理，但是在推行过程中便发现员工们都不具备扁平化管理的几个条件，如部门与部门之间的透明度不够、员工没有自主战略性思维等等，这其实也是传统文化这种根深蒂固的影响有在起一部分左右，遇事不决找领导，现在没有领导了，事情却也不知道怎么办。所以如果要实行扁平化管理，那么培养员工的战略意识和思维便显得格外重要。
（四）农耕文化与企业管理
“传统是社会所累积的经验。行为规范的目的是在配合人们的行为以完成社会的任务，社会的任务是在满足社会中各分子的生活需要。人们要满足需要必须相互合作，并且采取有效技术，向环境获取资源。这套方法并不是由每个人自行设计，或临时聚集了若干人加以规划的。人们有学习的能力，上一代所试验出来有效的结果，可以教给下一代。”“从土里长出过光荣的历史，自然也会受到土的束缚，现在很有些飞不上天的样子。”这便是书中所解释的农耕文化和评价。
正向来看，引申到公司治理，长久的“耕种”和传承导致了企业制度执行的规范，只要都在企业内，人们是不愿意打破这些规章制度的，即使是钻空子，也不会打破。而且中国人也善于合作，在没有耕牛之前，一个人，或者说一家人都是很难自己打理好自家田地的，爷爷还在农村的时候，我见过农村种水稻插秧和打谷子的场面，可以说是聚一村之力，治理好了每家的田，对应到公司文化，便是中国人都讲究合作而且愿意合作，虽然有一部分搭顺风车的思想在，但是一个人很难做成事的这种潜意识思维还是确确实实存在的。
这点和游牧民族和狩猎民族不同，游牧讲究研究自然，狩猎讲究个人英雄主义和开拓精神。这便是农耕文化的弊端，缺乏创新精神。关联到企业管理便是企业在管理过程中需要更多的引导和有意培养员工的创新精神。另一方面，企业自身也要注意，不是自己熟悉的领域不要轻易涉足，很多企业衰败就是从乱投资自己不熟悉的领域开始的。
最后以书中的一段话作为结尾，“文化是依赖象征体系和个人记忆而维护着的社会共同经验。这样说来，每个人的“当前”，不但包括他个人“过去”的投影，而且还是整个民族的“过去”的投影。历史对于个人并不是点缀的饰物，而是实用的、不可或缺的生活基础。人不能离开社会生活，就不能不学习文化。文化得靠记忆，不能靠本能，所以人在记忆力上不能不力求发展。我们不但要在个人的今昔之间筑通桥梁，而且在社会的世代之间也得筑通桥梁，不然就没有了文化，也没有了我们现在所能享受的生活。”企业也是这样，不能离开驻足了5000年的中国大地和她的人民所熟悉的文化，只有在理解中国传统文化的基础上，去不断尝试，总结出适合自己行业、自己公司的企业文化，才能在全球化的时代洪流下走出国门，走向世界。